收購家樂福：蘇寧追趕新零售的一次對標

    將萬達百貨收歸旗下不到半年，蘇寧易購日前再次出手，斥資48億元收購家樂福中國80%的股份，并成為家樂福中國控股股東。此舉不僅代表蘇寧在線下零售市場的資源布局更趨完整以及供應鏈的進一步完善和飽滿，對國內新零售業態也具有對標性意義。

    基于線上流量見頂及網絡購物邊際增長空間日趨壓扁的現實，零售電商近幾年在線下“買田置地”已漸成風潮，如阿里巴巴入股百聯超市與銀泰商業，收購高鑫零售和參股蘇寧云商，騰訊牽手沃爾瑪收購三江購物股份，京東強勢布局“京東到家”實體門店，入股永輝超市并與沃爾瑪達成戰略合作關系，且將天天果園和1號店等線下門店收歸門下。對此，業界一致認為，新零售首先應是線下與線上的整合化零售，也就是人們所說的O2O。

    蘇寧線下散布著蘇寧小店、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售云等實體業態，線上集合了蘇寧易購主站、蘇寧超市、蘇寧拼購、紅孩子及蘇寧小店獨立APP等入口資源，本身就已沉淀出強大的O2O基因，而收購家樂福，直接看點就是將“家樂福網上商城”及遍布全國22個省51個大中型城市的210家大型綜合超市和數十家便利店整合進來。憑此蘇寧既可豐富線上線下的商品品類，又能實現優質資源的模塊化對接，進而放大線上線下聯動協同效應。但是，新零售顯然不是線上線下的簡單物理性拼接，而應是“人、貨、場”等傳統商業要素的重新組合與配置，包括重構生產流程、供求關系、渠道系統等，最終在消費端催生顯著的化學反應，即滿足顧客價值需求的同時為消費者創造更多消費場景體驗。這就是新零售的一個重要指向：場景化零售。對消費者而言，線上平臺并不只是個虛擬購物場所，還可以是一片娛樂天地;在線上購物，獲得的不僅僅是有形產品，還有產品使用知識與生活智慧，以及從中體驗到的滿足與快樂。

    目前有多達6000余家的蘇寧小店分布在全國70座城市3.5萬多個社區，家樂福也有分布在華東市場環繞居民區的40家“Easy家樂福”便利店，并購家樂福之后，蘇寧一方面有效覆蓋了“最后一公里”，擴大了可供消費者進場消費的商業空間;而家樂福中國擁有近5萬的商品SKU（商品品項數量），還是快消品行業的龍頭品牌。有了家樂福的增量資源，蘇寧既可盡情吸納家樂福專業的快消品運營經驗，驅動快消品供應鏈和用戶的快速裂變，填補自身快消品類短板，更可運用SKU優勢靈活調劑面向C端的商品數量結構，更精準地滿足消費者需求，提高門店坪效。作為大賣場形式的家樂福超市，也將大有助于蘇寧構造出“中央廚房”“未來之家”等多種購物場景。

    由于得到了互聯網與物聯網的強大賦能，新零售還應是快捷化零售，這既表現為零售企業對供應鏈的高效整合能力，也體現為通暢及時的物流配送能力，更集結為貨物到家的服務能力。對此，業界必須認識到，隨著城市家庭小型化及人口結構年輕化，越來越多的消費主體更傾向于短半徑甚至零半徑消費。因此，在打通“最后一公里”實現到店服務的同時，能否提供到家服務成了零售業競奪用戶的關鍵。近幾年，蘇寧在海外創建了100多個直采基地，買手團隊遍布全球147個國家和地區，同時還與聯合利華、雀巢、茅臺、可口可樂等簽署戰略合作協議，以補強快消供應鏈;不僅如此，經過前期積累，蘇寧物流擁有了452萬平方米倉儲面積，13個全國航空樞紐和60多個區域物流中心，實現了從用戶附近門店最后一公里配送和全國多個城市2小時免費“急速達”。而家樂福中國創建了遍布52個城市的6個大型配送中心，完成并購后蘇寧即可增強國內外商品采購能力，還能擴充物流倉儲與配送能力，將能串起一個完整、靈敏與反應迅捷的供應鏈體系。

    作為一個技術性物種，新零售理所當然是智慧化零售，集中表現為零售企業不僅針對供應商具有系統化的賦能功力，更有面向消費者創造出作用于供給端的反向訂制能力。因而，由大數據、云計算、物聯網、虛擬現實（VR）和人工智能等組成的“零售技術”（RetailTech）是引起傳統零售發生裂變的最強大力量。蘇寧在兩年前就啟動了“智慧零售大開發戰略”，在線下布局互聯網門店的同時，已鍛造出“數據易道”和“蘇寧眾包”兩大線上智慧零售產品，“數據易道”對海爾、美的、惠而浦等供應商開放流量分析、單品分析、庫存分析、行業分析等全產品運營數據，并與近百家品牌商建立了數據牽引的供應鏈機制，“蘇寧眾包”將基于大數據的定制包銷范圍拓展至中小型創新企業，為小微企業提供創意轉化、產品孵化、品牌打造、市場加速的整體解決方案，蘇寧面向供應端的功能傳輸體系由此不斷健全。無疑，并購后，原家樂福供應商也可在實現渠道整合的基礎上分享蘇寧的智慧零售。