本報記者 王麗新
“任何一個事，從1變成10或100不見得有多難；但從0到1很難，這需要突破。”近日，遠洋集團總裁助理、華南區域總經理趙建軍向《證券日報》等媒體記者表示，15年前從北京來到華南，人生地不熟，那會兒創業是最難的。
彼時，作為最早一批由遠洋集團派遣來華南區域團隊中的一員，趙建軍沒想到的是，一次外派讓自己連同遠洋一起在珠三角“生根”。從最初中山公司的幾十人起步到現在，華南板塊已成長為遠洋集團六大開發事業部之一，2019年為集團貢獻協議銷售額超過200億元。
在外界眼中，遠洋集團“京戶”出身，大本營在北京，京津冀是主戰場。但在不知不覺中，“南北”業績已有分庭抗禮之勢。截至2019年末，遠洋珠三角區域營業收入占比21%、毛利占比31%，均僅次于京津冀。由此可見，華南區域已晉升為遠洋規模拼圖的重要部分。
舊改項目加速轉化提升利潤
在招拍掛拿地成本過高，行業毛利率水平逐漸走低的環境下，市場空間達萬億元量級的舊改領域成了“千億房企”的必爭之地。
不過，與央企國企成為北方舊改主力現狀不同的是，南方舊改、城市更新已有多年經驗，環境相對開放，除了當地企業，外來民營房企參與意愿更高。而作為大灣區核心城市的深圳，舊改市場的競爭愈加激烈。
目前，在深圳做舊改的房企大致分為四類，一類是實力雄厚的央企或央企基因企業，如華潤、華僑城、遠洋、招商；第二類是深圳本地的國企，比如地鐵集團、深業；第三類是佳兆業、鴻榮源、星河、卓越、京基等本土民企；第四類是全國其他外地進來的民企。
作為外來者，遠洋集團深入華南已有15年時間，并在深圳鎖定了十幾個舊改項目，摸索出一套做舊改項目的商業模式，以舊村、舊廠為主，并以較快的周轉速度推進、轉化。截至目前，遠洋在整個華南的項目儲備中，舊改占比已經超過一半，并將會繼續擴大布局，未來舊改的比重會繼續升高。
在趙建軍看來，遠洋在華南主張“兩條腿走路”，即雙輪驅動策略：舊城改造是主戰場，招拍掛則作為補充。同時，在布局舊改方面，遠洋有更深層次的考慮。一方面，深圳等地現在一地難求，大量的土地供應來源就是舊改；另一方面，樓市趨穩，舊改利潤較有保障，可以給集團貢獻穩定的利潤和現金流。
盡管如此，遠洋集團也并沒有盲目獲取舊改項目，相反則是有核心標準。“首先是可操作性，其次是安全性，第三才是盈利。”在趙建軍看來，“遠洋放棄舊社區，聚焦舊村與舊廠，雖然IRR低一些，但可操作性較強。”
眾所周知，舊改的各個環節，都有障礙和不確定性，因此規劃、拆遷、財務以及周期的可控性都是不得不深察的問題。“如果（項目）選錯了，代價極大，其中包括時間、資金、精力、機會成本的代價。”趙建軍如是坦言。
向精細化管理要效益
對布局舊改這一份穩健的態度，實際上也折射出遠洋集團“穩健運營，精細化管理”的企業發展理念。
正如遠洋集團相關負責人向《證券日報》記者所示，繼四期戰略（2015年-2019年）之后，遠洋今年開啟了第五期戰略。其中，“聚焦主業”“精細化管理”“南移西拓”“建筑健康”等，都成了關鍵詞。
事實上，在這幾年的發展中，遠洋一直在內部管理上進行變革，比如“4+8經營管理體系”，強調以項目、業務為中心，向一線賦能，重點關注工程、設計、營銷客研、客服、前期、合約、財務、人力等專業協同，更好地提升精細化經營管理水平，提高整體經營指標等。
從財務專業出身的趙建軍深諳其道，他認為，“只要愿意在管理上多下功夫，做成事的概率就會高。”這也是遠洋一直以來發展都非常“穩健”的原因，這一核心發展方向則始于遠洋集團管理層對房地產行業發展前景的判斷。
趙建軍認為，如今的房地產有兩個特征，一方面是金融屬性，表現杠桿性、風險性、收益性；另一方面則是制造業屬性，講求強專業性，更多重視專業在細節管理上的嚴絲合縫。
“只有兩方面結合得好，企業才能真正存活下來。”在他看來，遠洋一直拒絕躁動和冒進，才得以成功在穩健基礎上追求可持續快速發展。除了與集團一致運營管理的深入挖掘，華南事業部也在積極建立自銷團隊，全面打通各個渠道和資源，在自銷與代理的“2+1模式”中，充分引入市場競爭和內部競爭機制。
對此，趙建軍表示，遠洋以結果作為導向，不排斥新的東西，但也不會過度依賴一種模式，“因為時代在變，對于新的事物，我們都會吸收借鑒。”
（編輯 田冬 上官夢露）
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